De founders droomden van een product dat “het leven van mensen in de buitendienst makkelijker maakt”. Maar na 2 jaar zaten ze vooral in verkoop aan managers. De eindgebruikers (monteurs, schoonmakers, chauffeurs) haatten de tool (“weer zo’n ding van kantoor”). De kloof deed pijn. De droom was sympathiek, maar in de praktijk verkochten ze top-down controle.

Ze hebben iets radicaals gedaan: ze besloten dat de monteurs de primaire klant zijn. Niet meer de manager. Dat betekende: alle nieuwe features moesten eerst antwoord geven op: “Is dit fijner voor de monteur in de bus, op zijn telefoon, in zijn werkdag?” Ze begonnen elke sprint met een belronde van 20 minuten met een echte eindgebruiker en sloten elke sprint af met “zou je dit gebruiken, echt eerlijk?” Managementfeatures mochten pas daarna.

Sales vond dat in het begin lastig (“we raken controlefuncties kwijt”). Maar toen buitenlui het product gingen waarderen en actief gingen pushen bij hun baas (“kunnen wij dit krijgen?”), veranderde het verhaal. Les: een droom is kiezen voor wie je er écht bent. Als je dat niet durft, ga je iedereen half bedienen en niemand echt raken. Focus = groeikracht.