STANDAARDISATIE
LANG LEVE DE LOPENDE BAND
Een voorbeeld van out of the box denken is de aanpak van winkelketen SuitSupply. Die deed iets tegendraads: het bedrijf slaagde erin maatpakken op een confectiemanier te verkopen. In 2000 huurde de Friese rechtenstudent Fokke de Jong een leegstaand pand aan de A4 en ging er pakken verkopen volgens een uniek concept: je gaat naar de winkel, kiest een pak en een kleermaker maakt het binnen een halfuur ter plekke op maat. De Jong maakte zo letterlijk massaproductie van maatwerk. Natuurlijk was SuitSupply in meerde opzichten uniek – denk aan de keuze voor snelweglocaties – maar zonder deze unieke variant op standaardisatie was SuitSupply nooit zo succesvol geworden.
Toch hebben vooral jongere ondernemers vaak de indruk dat standaardisering iets is voor
traditionele, industriële bedrijven die de ambitie hebben om de wereld te veroveren. Zij missen echter de essentie: standaardisatie draait niet om het doel, maar om de methodische aanpak waarbij je door middel van ‘meer van hetzelfde’ meer klanten kunt bedienen en zo groei kunt realiseren.

Standaardiseren voor gevorderden
Een van mijn persoonlijke helden is de Britse chef-kok Gordon Ramsay. In de serie Kitchen
Nightmares (in Nederland bekend als Oorlog in de keuken) helpt Ramsay restaurants die op het punt staan om failliet te gaan. Elke aflevering kun je zien hoe de menukaart van een restaurant na verloop van tijd is dichtgeslibd met gerechten. Een ramp voor de koks, die er niet in slagen om alle gerechten met de gewenste kwaliteit en snelheid te serveren. De volgepropte menukaart is steevast de schuld van de restauranteigenaar zelf, die het niet kan laten om allerlei dingen die hij zelf lekker vindt op de menukaart te zetten.
Naast teambuilding en het (her)introduceren van verse ingrediënten is het terugbrengen van het aantal gerechten de redding voor de restaurants. Het kost Ramsay echter veel overredingskracht, verpakt in de nodige scheldwoorden, om de restauranteigenaar te overtuigen van de noodzaak van deze standaardisering. Dat het advies komt van iemand die wereldwijd 27 restaurants en andere horecagelegenheden bezit en er dertien Michelin-sterren mee heeft verdiend, maakt daarbij soms opvallend weinig indruk op de restauranthouder. Als deze eenmaal instemt met de vereenvoudiging van het menu, heeft dat elke keer een enorme impact: de koks kunnen zich concentreren op een
beperkt aantal gerechten, waardoor de kwaliteit van de gerechten verbetert en klanten sneller kunnen worden bediend. Ik noem dit de 1-2-3-aanpak: stop met de helft van je werkzaamheden, doe de andere helft twee keer zo goed en ga daardoor drie keer zo snel!

PARTNERSHIPS
DOE-HET-NIET-ZELF
De heilige graal voor veel ondernemers is autonome groei. Zelfstandig groeien, dat klinkt stoer: je hebt niemand nodig, groeien doe je alleen. Heel stoer, maar niet persé heel slim, vooral niet in de eenentwintigste eeuw. Je groeit namelijk veel sneller als je samenwerkt met anderen. Met de juiste partners kun je veranderen van een veelbelovende onderneming in een succesvolle onderneming. Partners vormen dan ook het tweede onderdeel van mijn groeikrachtformule. De grootste merken bestaan vandaag de dag in werkelijkheid uit een netwerk van ondernemingen. Apple, Vodafone, BMW en Walt Disney bestaan eigenlijk niet meer in de vorm van fabrieken waar eigen werknemers alles ‘zelf doen’, het zijn slechts merken, marketingconcepten. Al deze merken hebben natuurlijk een netwerkleider die de procesregie voert over de samenwerking en de centrale visie bewaakt, maar zonder hun samenwerking met soms honderden partners zouden ze niets meer kunnen leveren.

De wereld veroveren met je vrienden (en je concurrenten)
De geschiedenis van Coca-Cola heeft mij altijd geïnspireerd omdat deze goed laat zien hoe
samenwerken zich kan ontwikkelen en wat het kan opleveren. Ik had mij altijd voorgesteld dat het drankje was uitgevonden door een creatieve apotheker, die nog lang en gelukkig leefde toen zijn drankje onverwacht een succes werd. Ik had een beetje gelijk, want het drankje is inderdaad uitgevonden door een Amerikaanse apotheker, maar het wereldwijde succes heeft hij niet veroorzaakt, of zelfs maar meegemaakt.
Onder druk van een strenge alcoholwet ontwikkelde de Amerikaanse apotheker John Pemberton eind negentiende eeuw een niet-alcoholisch alternatief voor de door hem verkochte French Wine Coca. De zoete siroop sloeg aan. De suiker in combinatie met de kleine hoeveelheid cocaïne (een ingrediënt dat later is geschrapt) en cafeïne had schijnbaar een stimulerende werking op lichaam en geest.
De eerste grote stap was de verkoopdeal die de apotheker sloot met Willis E. Venable, de eigenaar van een lokale drogist. Venable verkocht op een dag een flesje Coca-Cola-siroop aan een klant met een kater. De man vroeg of Venable het ter plekke wilde mixen met sodawater. De man knapte er direct van op, wat Venable ervan overtuigde dat het drankje verkocht zou moeten worden als een recreational drink.
Apotheker Pemberton zag de kansen die dit bood en ging er verder op in. Gelukkig had hij net boekhouder Frank Robinson aangenomen, die zich ontpopte tot een marketinggenie. Robinson bedacht de eerste reclame-uitingen voor het nieuwe drankje, die het bekend maakte als dorstlesser en geestverfrisser. Robinson bedacht bovendien de naam Coca-Cola. Die naam klinkt lekker, en verwees ook naar de cocabladeren en kolanoten, ingrediënten van het drankje, en stiekem suggereerden dat cocaïne een hoofdbestanddeel was.
Coca-Cola verkocht vervolgens goed, maar niet goed genoeg. Bovendien werd Pemberton ziek. Bezorgd over de toekomst verkocht hij zijn aandelen, maar het mocht niet baten. In de zomer van 1888 stierf hij arm en hij werd in een naamloos graf begraven.
Na zijn dood kocht aandeelhouder Candler zijn collega-financiers uit. Samen met boekhouder Robinson hield hij het bedrijf overeind, maar groot succes bleef uit.
Op een dag klopten Joseph Whitehead en Benjamin Franklin Thomas bij Candler aan. Thomas had als soldaat in Cuba kennisgemaakt met gebottelde frisdrank. Omdat Candler hier niet in geloofde, verkocht hij het recht om Coca-Cola te bottelen voor één dollar aan de zakenmannen. Die slaagden erin om de frisdrank in heel Amerika te verkopen door samen te werken met tientallen bottling franchisees.
Je zou een heel boek kunnen vullen met de samenwerkingsverbanden die hebben bijgedragen aan
het succes van Coca-Cola, want er volgden nog tientallen andere belangrijke partnerships voordat het merk werd wat het vandaag is: een wereldmarktleider met een omzet van meer dan 46 miljard dollar, mede dankzij de verkoop van 1,7 miljard servings per dag.

Vrienden in business

In 1994 ontwierp Max Barenbrug als afstudeeropdracht voor zijn studie aan de Eindhovense Design Academy een modern vormgegeven, multifunctionele kinderwagen. De creatieve student wist direct dat hij iets bijzonders had ontworpen, per slot van rekening slaagde hij cum laude met het ontwerp, maar hoe kon hij het op de markt brengen? Gelukkig zag zijn zwager Eduard Zanen er ook brood in.
Deze ondernemer gaf EHBO-cursussen aan bedrijven en investeerde zonder te aarzelen alles wat hij had in de kinderwagen. Het leek ook de enige optie: geen concurrent of bank wilde erin investeren.
Familie en vrienden verklaarden de zwagers voor gek, maar ze geloofden in hun product, en in elkaar. En niet zonder succes: de Bugaboo werd een hype en wordt tot op de dag van vandaag gezien als een van de mooiste en beste moderne kinderwagens die je kunt kopen.

Experimentje
Soms lukt het niet om te groeien omdat mensen of bestaande structuren niet passen of meewerken.
In zo’n geval zou je een geplande nieuwe activiteit ook buiten de eigen onderneming kunnen plaatsen. Je creëert daarmee eigenlijk je eigen partner: een onderneming buiten de onderneming. De Nederlandse consultant Edwin de Bree noemt dit your company next door. Je kiest daarmee niet voor evolutie, maar voor revolutie. Vrij van alle bureaucratische en ideologische ballast kun je op deze manier met de juiste mensen en de juiste ideeën misschien juist veel sneller veel meer bereiken.

KERNWAARDEN
DE WAARDE VAN HET WOW-GEVOEL
‘Maak lol en doe een beetje gek’
‘Geef klanten een wow-gevoel’
‘Blijf nederig’

Zomaar drie grappige uitspraken? Bepaald niet, dit zijn drie van de tien kernwaarden van een heuse multinational met meer dan een miljard dollar omzet per jaar. Internetwinkel Zappos startte tien jaar geleden in de Verenigde Staten met de online verkoop van schoenen en groeide uit tot een gigant.
Zappos is anders. Zo mogen medewerkers twintig procent van hun tijd investeren in de
bedrijfscultuur, ook als dit betekent dat ze gaan tafeltennissen.
In niets lijken de kernwaarden die oprichter Tony Hsieh voor Zappos bedacht op de saaie
managementclichés van vroeger. Al zijn het op de keper beschouwd eenvoudige, menselijke waarden die ouders hun kinderen al vele generaties leren. Maar doordat de kernwaarden zo direct en grappig zijn geformuleerd, zijn ze zelfs aantrekkelijk voor de jongste generatie. Zappos probeert alleen medewerkers in dienst te nemen die de tien kernwaarden stuk voor stuk omarmen. In de ogen van Hsieh is Zappos dan ook een grote familie en zijn klanten niets minder dan vrienden van de familie.
Voor mij is de aanpak van Zappos het schoolvoorbeeld van een bedrijf dat beseft dat kernwaarden onmisbaar zijn voor de gezondheid en de groei van een organisatie. De kernwaarden van Zappos vormen een bron van energie die elke dag door de organisatie stroomt en medewerkers en klanten inspireert. Hsieh heeft de Golden Circle van managementdenker Simon Simek al in de praktijk gebracht voordat deze was bedacht: het gaat er niet meer om wát je doet, en evenmin hóé je het doet, maar waaróm je het doet.

Kernwaarden – de ‘vruchtbare grond’ waarin jouw kerstboom groeit – wat zijn dat? Noem het DNA, idealen, shared values of cultuur, het gaat erom dat je binnen je organisatie antwoord geeft op existentiële vragen als: waar doen we het allemaal voor, waarom zou je ’s ochtend naar je werk rijden, wat willen we met onze producten bereiken, wat wil je betekenen voor andere mensen, binnen en buiten de organisatie?
Kernwaarden zijn de principes waar je als organisatie naar leeft, zowel individueel (als werknemer) als collectief (als onderneming). Voor de groei van een onderneming zijn ze onmisbaar omdat ze zowel een doel kunnen definiëren als de manier waarop je dat doel wilt bereiken. En bedenk: een doel is niets meer of minder dan een droom met een deadline. Dus wat is jouw droom?

Kernwaarden trekken klanten aan
Klanten begrijpen wie je bent en waar je voor staat als je kernwaarden authentiek en herkenbaar zijn.
Als klanten kunnen kiezen tussen bedrijven, zullen ze altijd kiezen voor het bedrijf waarvan de principes het best aansluiten bij die van hen persoonlijk.
Met name in de Verenigde Staten hebben de kernwaarden Zappos tot een icoon gemaakt, en van oprichter Hsieh een held. Van zijn bestseller Delivering happiness zijn meer dan vierhonderdduizend exemplaren verkocht. Het bevat naast zijn persoonlijke geschiedenis vooral het verhaal achter de kernwaarden. Net als bij Red Bull trekken de idealen van Zappos klanten aan die ook in die idealen geloven. Op de website van Zappos staan maar liefst tienduizend reacties van klanten, en je moet de klachten met een microscoop zoeken. Misschien zijn de resultaten gefilterd, maar dan nog zijn ze bijzonder:
I just love the service you good people in the Zappos team offer. Your e-mails make me smile because of the fun way they are written, and the fact that you offer such an amazing service of paying return postage AND a 365 day return policy – truly awesome. You respond to things so quickly too; thank you! Team Zappos, you are the terrific! Happy weekend to you all.
Jann B., mei 2013

De mail van Jann B. is bijzonder omdat Jann Zappos niet ziet als een anonieme organisatie, maar als een groep individuen met wie zij een band voelt. Jann wijst op de persoonlijke e-mails en wenst iedereen een prettig weekend. Zeg eens eerlijk, hoe vaak wenst een online klant jou een prettig weekend?
Kernwaarden zijn onmisbaar voor je gezicht in de markt. Als jij al niet weet wie je bent en wat je voor anderen wilt betekenen, hoe zal de klant jou dan zien? Waarschijnlijk als onbelangrijk, een nobody.

Kernwaarden trekken medewerkers aan
Medewerkers die zich aangesproken voelen door de kernwaarden van jouw bedrijf, passen natuurlijk beter bij je en zullen de kernwaarden makkelijker in praktijk kunnen brengen. En dat legt je geen windeieren, blijkt uit onderzoek van het Amerikaanse adviesbureau Towers Watson uit 2012: bedrijven waarvan de medewerkers de missie en doelen van de organisatie begrijpen, behalen maar liefst 29 procent meer rendement dan andere bedrijven.
Zappos houdt al gauw tien sollicitatiegesprekken met een potentiële medewerker, zodat ze zeker weten dat deze bij hen past. Soms biedt Zappos sollicitanten na hun basisopleiding een bedrag om de baan te weigeren, om zo te checken of ze voor het geld of voor de baan gaan (drieduizend dollar als je vertrekt – let op: slechts vier procent (!) gaat daarop in!). Ook is Hsieh heel duidelijk als het gaat om medewerkers die de kernwaarden toch niet helemaal kunnen onderschrijven – daar is geen plek voor. Vaak komt dat niet voor. Er werken inmiddels ruim drieduizend mensen bij Zappos, maar er hebben al meer dan vijftigduizend mensen gesolliciteerd die ook graag deel uit zouden maken van de
Zappos-familie.
Terwijl dit bij Zappos belangrijke uitgangspunten zijn, letten de meeste bedrijven vreemd genoeg helemaal niet op de idealen van sollicitanten. Er wordt vooral gelet op iemands praktische kwaliteiten.
En eigenlijk hebben bedrijven liever niet dat medewerkers op elkaar lijken. Het beeld overheerst dat medewerkers een dwarsdoorsnede zouden moeten vormen van de samenleving. Onder het mom van diversificatie zoeken personeelsmanagers daarom dan ook vaak naar een zo breed mogelijke mix van medewerkers. Dat is mooi, voor zover wordt gezocht naar mensen van verschillende leeftijden of met verschillende culturele achtergronden, maar je wilt toch vooral dat ze allemaal jouw kernwaarden onderschrijven – of heb je daar nog niet over nagedacht? Dat kan uiteraard, maar dan is het de hoogste tijd dat je goed over dit onderwerp gaat nadenken, want het kan de toekomst van je bedrijf
maken of breken.

Individueel aansprakelijk en collectief verantwoordelijk
Tijdens een leadership-seminar van executives van McDonald’s en Coca-Cola spraken we ooit met de legendarische investeerder Warren Buffet over ‘dagelijkse zorgen’: hoe kun je altijd de juiste beslissingen nemen? Hoe nam Buffet eigenlijk beslissingen? Buffet gaf een eenvoudig antwoord, dat ik nooit ben vergeten: ‘Ik zeg alleen maar ja tegen dingen die ik begrijp en waar ik in geloof.’
Als je Buffets visie volgt, moet je natuurlijk wel weten waar je in gelooft. Maar als je je kernwaarden in kaart hebt gebracht, weet iedereen tijdens zijn dagelijkse werk wat er van hem wordt verwacht. Zo zorgen kernwaarden eigenlijk voor zelfsturing, want alle beslissingen zullen feitelijk altijd langs de kernwaardelat moeten worden gelegd.
Bij Zappos hoeven managers hun medewerkers niet te vertellen hoe ze moeten omgaan met een klant die een klacht heeft. Omdat de medewerker in zijn leven dezelfde principes hanteert als al zijn collega’s, neemt hij automatisch de juiste beslissing.

Wat zijn jouw kernwaarden?
Het heeft geen zin om een willekeurig rijtje aantrekkelijke kernwaarden te bedenken en er een bedrijf mee op te bouwen. Je moet je eigen kern en X-factor ontdekken, je kunt dit niet in elkaar knutselen of kopen bij een copywriter of een managementconsultant.
Als Zalando aan de haal zou gaan met de kernwaarden van Zappos, ontstaat niet automatisch dezelfde bedrijfscultuur op het hoofdkantoor van Zalando in Berlijn. Kernwaarden zijn het DNA van je organisatie. Maar waar komen ze vandaan? Hoe ontdek en verwoord je welke waarden jouw organisatie vertegenwoordigt?
Met name grote ondernemingen investeren miljoenen in het ontdekken en communiceren van hun waarden en idealen. Er wordt uitgebreid onderzoek gedaan en consultants piekeren wekenlang over de diepere drijfveren van een bouwbedrijf. Persoonlijk denk ik dat het meestal niet zo moeilijk is. De meeste kernwaarden liggen voor de hand. Ze gaan altijd over liefde, respect, eerlijkheid, vriendschap, talenten ontwikkelen en mensen tot hun recht laten komen. Ben jij de oprichter-eigenaar van je bedrijf? Hoe kijk jij dan tegen deze vraagstukken aan? Precies.

It’s nothing personal

In de film The godfather zegt Al Pacino als Michael Corleone: ‘It’s not personal, it’s only business.’ De maffiabaas verwoordt hiermee het sentiment in het naoorlogse bedrijfsleven. Maar uit de mond van Michael Corleone klinkt het natuurlijk ironisch: de maffia wordt vooral gedreven door persoonlijke motieven. In dat opzicht was de maffia zijn tijd vooruit, want pas sinds het internettijdperk worden bedrijven persoonlijker in hun aanpak: ‘It’s not only business, it’s personal.’
Persoonlijke idealen opleggen aan een bedrijf is natuurlijk het makkelijkst als je de oprichter van een nieuw bedrijf bent. Dan kun je de kernwaarden een-op-een baseren op je eigen waarden en normen, zeker als je medewerkers en klanten zoekt die op je lijken. Het wordt natuurlijk moeilijker als je niet alleen klonen van jezelf zoekt, dan zul je toch water bij de wijn moeten doen. Hoeveel, dat is de vraag die het moeilijkst te beantwoorden zal zijn.
Maar bedenken wat jouw normen en waarden zijn, zou toch moeten lukken.
Bij de bedrijven waarvoor ik heb gewerkt, heb ik altijd goed gelet op de mate waarin hun idealen overeenkwamen met die van mijzelf. Maar bij de bedrijven die ik zelf heb opgezet, waren de waarden altijd honderd procent hetzelfde. Per slot van rekening voed ik mijn kinderen ook niet op volgens de waarden en normen van mijn buurman.
Ondernemers als Tonny Hsieh van Zappos, Robert Gentz en David Schneider van Zalando en Richard Branson van Virgin hebben meer dan andere ondernemers hun stempel gedrukt op de waarden van hun onderneming, en dat heeft hun veel opgeleverd. Toegegeven, het zijn bijzondere mensen met bijzondere idealen. Maar dat ben jij toch ook?